订单管理办法1．目的为了满足公司发展需要，提高生产效率，保证生产订单及时交货，加强订单流程管理，特制订本管理办法，以保证向客户按期提供满意的合格产品。

2.适应范围：公司承接的产品生产订单3管理职责3.1营销部职责：消化客户要求，向相关部门提供必要的订单中的客户信息资料。

3.2技术部职责：负责组织订单评审，并把评审结果传递到相关部门.负责对客户特殊技术要求及实物样件确认工作。

3.3采购部门职责：负责编制订单的原材料零部件的采购计划。

3.4生产部职责：参加订单评审，并明确所有材料的到货时间。

生产部须满足销售系统按期交货，并负责收集各部门相关人员影响生产的情况数据，并进行评估考核。

4.评审接单所有外销、内销订单(含订单生产更改评审单、配件单)产品都必须履行订单评审程序；评审通过后生产科才能排产。

评审通过后，原则上不允许对订单要求作任何更改（包括技术要求、数量、配件、完成时间等），否则，必须以更改单形式提出，重新进行评审，而且，相关损失由更改提出科室负责。

各科室、车间班组必须把更改单和原订单装订在一起，以便于检阅执行。5产销衔接1、销售部必须每月10日前向生产部提供下月的产量需求意向，产量需求必须明确产品型号、数量、完成时间等；

2、生产部根据销售部的产量需求，在每月15日前召开产销平衡会，平衡销售科的产量安排；

3、生产部根据产销平衡会的讨论结果，做好生产前人员、设备、模具等准备，合理安排每月的生产，在生产计划中体现。6备件管理1、对于跟单配件，要求销售科在《订单生产评审单》中明确相关配件的需求情况（不允许用1%、2%等含糊词语描述），在订单评审过程中一起进行评审，通过后将按评审结果采购及安排生产。

2、对于单独的配件需求，要求销售科用《订单生产评审单（配件）》提出，交技术科按订单评审管理流程进行评审，通过后由生产科、物控科按评审结果采购及安排生产。7交货期：交货期由订单评审周期、物料采购周期、生产周期三个阶段组成。物料采购周期与生产周期的管理7.1物料采购周期1、采购部从收到产品开发部的全套技术资料及生产部的评审单起，到采购订单的物料检验合格后全部到齐入库之日为采购周期，周期为15天，进货检验周期包含在15天之内。

2、产品开发部的技术资料包括ERP系统的BOM物料单、产品明细表、印刷件资料或更改设计图纸等。7．2订单生产周期1从采购物料全部到齐并检验合格入到原料仓之日起，到生产完成产品打包进入成品仓之日为生产周期。

2、生产周期：首批15天，翻单：10天。对特殊的难度大的订单，采购部门或生产部门须与销售部门进行沟通，申请延期天数，经销售总监、制造总监批准后可延期，批准时须标明同意可延期的采购周期天数或生产周期天数。8订单交货期保证考核条例与考核管理1、具体订单交货期保证考核条例见“全员订单交货期保证考核附表”。一月内同一人犯错3次以上考核部门有权对其视情节加倍处罚，对犯错过多者，主管部门根据该员工素质情况有权建议调整岗位。

4．5．2生产部生产调度负责每天对每一订单的完成情况跟踪管理，并进行欠产分析。

4．5．3生产调度对各部门（包括各车间班组）日常反馈的订单完成情况及问题发现等信息进行登记。

4．5．4对违反本管理办法者，或未按“全员订单交货期保证考核附表”要求按期完成订单相关工作的，及时填写“订单交期保证责任确认表”交举证人和直接责任人签名确认。

4．5．5每月生产调度汇总“订单交期保证责任确认表”，编制“月度订单交期保证考核汇总表”交生产部主管领导审核、相关部门会签、制造总监批准。4．5．6生产部每月将批准后的“月度订单交期保证考核汇总表”送总裁办，总裁办负责公布考核结果，并计算考核工资。7订单生产交货期1、首批订单交货期原则上为35天，非首批订单交货期为25天，具体以订单评审结果为准.2、生产科根据定单评审结果编制生产计划并组织生产。3、各科室应严格按评审结果及生产计划开展工作；4、当出现采购部门材料不能按时供货、技术科需要技术验证更改、生产组织不力等影响生产进度情况时，责任部门应第一时间书面向生产科计划主办反馈并明确最终到货日期，计划主办接到信息后，应立即协调销售科协商调整生产日期及完成日期，当无法达成一致时，交部长裁决，由此引起的损失由责任部门承担。5、生产科每天向销售科反馈每批订单的完成情况；对于无法按期交货的订单，生产科必须提前3天与销售科沟通并协调解决方案。当无法达成一致时，交部长裁决，由此引起的损失由责任科室承担。